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自進入中國能建易普力公司以來，現(xiàn)年38歲的文舒歷任項目施工員、技術(shù)員、技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人，是真正從一線成長起來的青年骨干。2023年，他獲得了“中國能建十大杰出青年”的榮譽稱號。榮譽加身，關(guān)于“他是誰”，二十年的奮斗歷程，是最好的注腳。
他是項目攻堅的“排頭兵”
南穆特拉新城建設(shè)項目是科威特重點民生工程，也是易普力公司進入中東市場的首個項目，文舒任經(jīng)理的南穆特拉項目部承攬其中的鉆孔爆破工序，石方鉆爆工程量達2300萬方。
科威特是全球氣溫最高的國家，項目所在地地質(zhì)復(fù)雜，巖石硬度分布極不規(guī)律，在淺孔作業(yè)中，每天爆破量極大，平均日爆破孔數(shù)4500個左右，這對施工技術(shù)、作業(yè)效率和員工意志要求極高。
面對以上困難，文舒憑借多年的優(yōu)秀經(jīng)驗，帶領(lǐng)干部職工迎難而上，難題各個擊破。針對復(fù)雜巖層，在布孔程序中采取不同的孔網(wǎng)參數(shù)，在裝藥程序中采取分層裝藥和連續(xù)裝藥兩種模式；針對科威特的高溫氣候，加強作業(yè)人員勞動保護的同時，在每個作業(yè)區(qū)域停放空調(diào)客車、配備冰水，實行“強制休息”制度，形成了一套在熱帶沙漠氣候中的作業(yè)方法，項目部爆破方量屢創(chuàng)紀(jì)錄。
啃掉極端氣候和施工困難“硬骨頭”，項目部又遇到了科威特政府對于爆破規(guī)模嚴(yán)格限制的“硬骨頭”。文舒帶領(lǐng)項目部職工再次迎難而上，用通俗易懂的方式向主管官員講解爆破安全控制的核心，并積極配合其進行現(xiàn)場爆破作業(yè)觀摩。不久后，南穆特拉項目部單日炸藥使用量突破60噸，完成爆破石方工程量13萬余方，創(chuàng)造了科威特有史以來最大的單日炸藥使用量和爆破量紀(jì)錄。
憑借優(yōu)異表現(xiàn)，南穆特拉項目收到了科威特(內(nèi)政部)爆炸物管理部的嘉獎令，高度贊揚了項目部高質(zhì)量、零傷害的作業(yè)水平和管理團隊的專業(yè)素養(yǎng)，進一步打響了中國能建民爆品牌。
他是職工成長的“指導(dǎo)員”
2002年，文舒進入易普力公司所屬項目部爆破隊當(dāng)實習(xí)生，一路在爆破員、技術(shù)員、安全生產(chǎn)崗位上摸爬滾打，成長為項目技術(shù)負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理、所屬單位主要負(fù)責(zé)人，以自身成長為鑒，所見所學(xué)均讓他深諳人才培養(yǎng)的秘訣。
在南穆特拉項目部，員工們分別來自7個不同的國家，高峰時期外籍員工達到160人，外籍員工的專業(yè)技能、安全意識培養(yǎng)是項目部面臨的人員難題。
為破解人才“緊箍咒”，文舒帶領(lǐng)項目采取了“扁平化+架子隊”組織模式，按照“外籍勞務(wù)作業(yè)、中方技工帶班、管理人員現(xiàn)場指導(dǎo)糾偏”的設(shè)計原則運行，培育出近30名外籍熟練操作工，也涌現(xiàn)了一批多崗多責(zé)、全方面發(fā)展的中方職工，實現(xiàn)了“人力資源屬地化”，更進一步實現(xiàn)了“管理國際化”。
力能公司是易普力公司在西南地區(qū)炸藥生產(chǎn)銷售、爆破施工的重要支撐點。任職力能公司總經(jīng)理期間，文舒通過系統(tǒng)構(gòu)建高效有序的技術(shù)創(chuàng)新管理機制，健全以創(chuàng)新能力、質(zhì)量、實效、價值創(chuàng)造為導(dǎo)向的技術(shù)人才評價體系，有效激發(fā)創(chuàng)新動能。2021年，力能公司全年完成“三大員”繼續(xù)教育98人，爆破作業(yè)人員繼續(xù)教育31人，一級建造師繼續(xù)教育4人，人才結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化。
他是市場開發(fā)的“領(lǐng)頭雁”
“市場開發(fā)是龍頭?！比温毩δ芄究偨?jīng)理期間，文舒敢于攻堅、勇于擔(dān)當(dāng)，按照“業(yè)主有需求，我們有優(yōu)勢，雙方有共識，合作能共贏”的原則，積極主攻項目開發(fā)，鞏固了企業(yè)良好發(fā)展態(tài)勢。
根植于做大做強做優(yōu)民爆主業(yè)的基本要求，文舒堅持工作重心下沉，帶頭制定資質(zhì)升級專項工作方案，有序完成了湖南、重慶區(qū)域20項C級爆破業(yè)績備案，資質(zhì)體系不斷優(yōu)化，為力能公司爆破資質(zhì)三級升二級、搶占更大市場空間和發(fā)展機遇打下了堅實基礎(chǔ)。
經(jīng)過深化統(tǒng)籌、多方斡旋、掛圖督戰(zhàn)，促成力能公司全年完成合同簽約9.6億元，完成指標(biāo)任務(wù)的145.45%，有效提升了項目效益；全年包裝炸藥銷售、雷管銷售均超額完成年度計劃。
根植于強化科技創(chuàng)新對市場開發(fā)的戰(zhàn)略支撐，文舒推動構(gòu)建高效有序的技術(shù)創(chuàng)新管理機制，持續(xù)加大技術(shù)成果轉(zhuǎn)化，全面推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，力能公司2021年全年混裝車制造業(yè)務(wù)初顯成效，完成專利申請6項，占年度計劃的150%。
2021年，力能公司年度經(jīng)營目標(biāo)圓滿完成，并榮獲葛洲壩集團“先進基層黨組織”、易普力公司“最佳文明單位”“示范基層黨支部”以及重慶市“安全文化建設(shè)示范企業(yè)”“數(shù)字化車間”“高新技術(shù)企業(yè)”等榮譽稱號。
他是“一帶一路”的“踐行者”
2022年，文舒再次踏出國門，投身國際項目，前往納米比亞礦業(yè)服務(wù)公司主持工作。這一次，文舒的“陣地”是納米比亞湖山鈾礦，是目前中國在非洲最大的實體投資項目。他帶領(lǐng)團隊配資源、促融合、抓安全，打響了一場關(guān)乎企業(yè)品牌形象、項目存亡的保履約戰(zhàn)役。
項目初創(chuàng)期，受文化差異、語言障礙等制約，中方人員難以對屬地人員進行直接管理，關(guān)鍵設(shè)備出勤率低于預(yù)期，湖山鈾礦總承包項目履約遭遇瓶頸。
文舒到任后，第一件事便是重新梳理部門分工、細(xì)分工種，引入外籍管理人員直接管理屬地員工，明確中方員工決策、監(jiān)督與支持的職責(zé)定位，形成有效互補。此外，以文舒為首，納米比亞礦業(yè)服務(wù)公司面對屬地員工建立“中方人員+屬地員工”一對一師帶徒制度，點對點的培養(yǎng)模式促進屬地員工技能水平顯著提升，也進一步拉近了中非員工的友誼，增強了員工的歸屬感與自豪感。
與此同時，文舒聯(lián)動生產(chǎn)技術(shù)人員對所有設(shè)備進行了全面梳理，打通配件供應(yīng)、物流和清關(guān)渠道，有效提升了設(shè)備出勤率。他還推動搭建數(shù)字化倉庫，實現(xiàn)掃碼出入庫，解決了品類繁多、數(shù)量繁雜、物品盤存耗時耗力的現(xiàn)狀，極大提升了項目履約效率。湖山鈾礦項目最終實現(xiàn)達產(chǎn)超產(chǎn)，走上了加速度發(fā)展軌道，探索出了一條獨有的全自營海外礦山總承包項目發(fā)展道路。
披荊斬棘，勇往直前，二十年如一日。文舒用只爭朝夕、真抓實干的勁頭，書寫著青春奮斗篇章，在“一帶一路”建設(shè)中肩負(fù)時代使命，在企業(yè)改革發(fā)展中充分展現(xiàn)了中國能建青年之為！